Мастерская бизнес-анализа

2015 ГОД – ТЕНДЕНЦИИ В БИЗНЕС-АНАЛИЗЕ И УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

16.05.2015 at 09:44 1 комментарий

Год 2015 уже катится к середине, а мы о тенденциях, прогнозируемых постоянными авторами таких прогнозов Elizabeth Larson и Richard Larson ещё не поговорили.

А они в этом году изложили свой прогноз даже не в одной, а в двух статьях. В феврале 2015г  расширили и дополнили прогноз, сделанный в начале года в январе.
Конечно, они сослались прежде всего на свой прогноз на 2014 год.

И мы вспомним — что писали эти авторы, а также другие в 2014 году – обобщенная статья тут.

В первой упомянутой статье 2015 года авторы просто изложили свое видение перспективы 2015 в виде 7 тенденций, во второй повторили эти 7 тенденций и предложили обсудить, что эти тенденции означают для практиков бизнес-анализа.

Ниже – общий перевод обеих статей.

Итак, 7 тенденций (порядок следования трендов в статьях разный, но перечень одинаковый).
1. Распределенное руководство (Distributed leadership). В этом тренде обсуждается как будет разрешаться противоречие между важностью роли лидера команды (или организации) для деятельности, принципом самоорганизации, широко распространенным в Agile командах и необходимостью для достижения не просто успеха проекта, но и построения команды, в которой налажены доверительные творческие человеческие отношения, что особенно важно в условиях распределенной работы.

2. Дизайн. Эта тенденция увязана с изменениями, вносимыми «Руководством BABOK версии 3.0». В организациях, которые принимают подходы «логического» и «концептуального» дизайна как часть работ по бизнес-анализу при создании приложений и изменениях бизнес-процессов, будет сокращаться разрыв между потребностями бизнеса и возможностями создаваемых продуктов, и результат, удовлетворяющий пользователя будет достигаться быстрее.
3. Вопросы сертификации (Schizophrenic approach to certification). Тенденции стремления сертифицироваться и отвергать сертификаты будут в 2015 году уравновешены: многие практики захотят сертификаты, в то время как другие будут подвергать сомнению их значение.
В связи с повышающейся доступностью он-лайн обучения за не очень большие деньги, многие специалисты в области бизнес-анализа и управления проектами предпочитают именно их для повышения квалификации и овладения новыми навыками, считая при этом, что наличие сертификатов не является свидетельством высокой квалификации и не ведет к высоким позициям и зарплатам. В тоже время, другие специалисты в области бизнес-анализа с нетерпением ждали выхода BABOK версии 3.0. Причем одни стремились успеть пройти сертификацию до изменения правил, другие очень хотели сертифицироваться в соответствии с новой версией. Эта часть профессионалов и их работодатели уверенны, что не только само наличие сертификата, но и усилия, приложенные при получении новых знаний и прохождении сертификации, свидетельствуют о высокой трудоспособности и многочисленных компетенциях специалиста.
4. Инновации и предпринимательство (Innovation and entrepreneurship) на большом подъеме. Сейчас существует масса направлений, во многих организациях инновации могут осуществляться через совершенствование бизнес-процессов. Но чтобы выйти за рамки простого улучшения существующих бизнес-процессов, организации, в том числе бизнес-аналитики, должны будут привносить в свою работу «предпринимательскую жилку», стать более предприимчивыми. Чтобы стимулировать этот процесс многие организации предпринимают специальные шаги, создают «инкубаторы», находящиеся вдали от основной бизнес деятельности, с целью стимулирования творческой активности.
5. Изменение культуры через командное Agile обучение (Changing culture through Agile team training). Командное обучение станет более актуальным, чем индивидуальное. Agile подход направлен на поиск более эффективных способов внедрения изменений в практику проектирования, и эта тенденция будет только развиваться. При этом, требуются далеко идущие изменения культуры, необходимо освоить новые методы и инструменты. Поэтому трудно ожидать, что один отдельно обучившийся специалист может полностью передать знания и обеспечить работу команды по-новому. Ожидается рост интереса к отправке на обучение целых команд, с тем чтобы после обучения они были способны к самоорганизации. Причем, скорее всего это обучение надо будет дополнить коучингом и последующим консалтингом с тем, чтобы помочь организации перейти на Agile работу.
6. Баланс в управлении проектами (Balance in project governance). Организации будут продолжать стремиться найти баланс между крайностями проекта: полного хаоса и чрезмерно централизованного управления проектом. Однако, авторы предполагают, что в ближайшее время будет превалировать подход к управлению проектами «все или ничего», в некоторых случаях по-прежнему будет переход от одной крайности к другой. И лишь в будущем организации примут более сбалансированный подход, позволят отдельным командам самим решать какова должна быть степень жесткости управления и научатся применять «больше управления» для одних типов проектов и «меньше» для других.
7. Организация Agile — работы в организации (Making Agile work for organizations). Иногда Agile пытаются реализовать без особых раздумий о непредвиденных последствиях, не имея достаточных организационных предпосылок для принятия Agile. Если нет специализированной обученной команды, не определен владелец продукта или нет возможности увеличения времени итерации для того, чтобы выполнить необходимую работу, то часто возникают такие проблемы как, например:

• Выгорание команды
• Невыполнение необходимого объема работы
• Неудовлетворенность клиентов в их ожиданиях

Авторы прогнозируют, что организации, принимая решение принять Agile – подход, будут искать способ, чтобы сделать Agile — работу более целенаправленной.

Далее авторы формулируют концепцию, к которой привел их анализ 7-ми сформулированных трендов: необходимы не просто изменения в организации, необходимо осуществить изменения быстро.
Сейчас уже понятно, что у организаций есть потребность, предлагая новые виды продукции или услуг, не просто сообщить об этом выпуском пресс-релизов, или рассказом о новом решении руководителем или специальной службой. Многие направления деятельности взаимосвязаны. Люди должны изучать новые бизнес-процессы, покупать новую компьютерную технику или отчитываться перед другим руководителем. Они должны изучить как по-новому продавать, производить, рекламировать и/или поддерживать продукт или услугу. Часто наиболее сложным, при этом, является принятие тех новшеств, которые требуют изменений в организационной культуре.
Руководителям проектов необходимо понимание того, что главное в проекте – это нечто большее, чем внедрение нового решения. Практики бизнес-анализа должны будут помочь организациям подготовиться к изменениям. Им будет необходимо работать с находящимися в сфере их интересов будущими потребителями (пользователями), чтобы помочь им понять, что будут значить для них изменения, и в чем разница между тем, что есть сейчас и тем, что ждет их в будущем.
Бизнес-аналитики и руководители проектов уже в течении десятилетий говорят о том, как медленно меняется организационная культура. Пришло время, когда организации вынуждены найти пути менять культуру быстрее.
Те, кто хочет не просто выживать, но и процветать, должны будут помочь предприятиям не только принять и внедрять организационные изменения, но и делать это быстрее.

Чтобы лучше описать эту важную концепцию, авторы распределили 7 тенденций 2015 года по категориям в соответствии с факторами, влияющими на то, чтобы изменения происходили быстро.

Эти четыре категории:

Распределение власти (Distributed power). Первое, что необходимо сделать с властью – уметь навязывать свою волю: добиваться того, чтобы люди делали именно то, что мы хотим, чтобы они делали. Есть много способов использовать власть. Можно угрожать наказанием, предлагать вознаграждение, или подавлять своими знаниями. Можно использовать свое влияние (авторитет), которое возникает благодаря положению в организации (некоторые люди так могут, но не бизнес-аналитики и руководители проектов). Можно использовать все эти формы власти, но ни одна из них не является столь эффективной, как использование лидерских навыков: власть, которая есть внутри нас, чтобы влиять через идеи, новаторские предложения и умение вести за собой других людей.
Распределение власти означает, что организации должны будут признать, что, опора на власть положения, авторитета будет замедлять их. Идея сосредоточения власти и принятия решений в руках руководителя, директора, менеджера, или какого-то другого единоличного начальника будет вызывать задержки. На пути вперед ожидается, что в разное время роли лидерства будут принимать различные люди. Любой человек может оказаться подходящим в одной ситуации, но далеко не во всех ситуациях.
Авторы настаивают, что не только руководство в локальных областях должно быть распределено, но также должно быть и с властью верхнего уровня. Для того чтобы достичь быстрого получения результатов, необходимо будет децентрализованное управление проектами и самоорганизующимися командами.
При использовании Agile, например, scrum мастер иногда может выступить в качестве лидера. Но, если так происходит, то не из-за его должности, а благодаря способности общаться с командой, организовать устранение препятствий и решение проблем.

Практические решения (Practical solutions). Внедрение инноваций не означает, что надо выбросить все, что есть в организации, и начать сначала. Инновационные решения должны работать. Организации должны быть в состоянии осуществить их в рамках своей имеющейся культуры. Вообще говоря, организации отходят от применения централизованных проектов, когда один формат подходит всем подходам, в пользу выбора подходов, наиболее подходящим для каждого проекта. Иерархические связи сверху- вниз исчезают. Почему? Потому что слишком много времени занимает, чтобы что-нибудь сделать.
Встречи должны проводиться более гибко. Идти быстрее, чем в старые времена жесткой повестки дня. Сегодняшние встречи, как правило, более неформальны, где участники равны, а не подчинены лидеру, и где решения принимаются быстрее.

Работа по бизнес-анализу необходима независимо от типа проекта (Business analysis work is needed regardless of the project type). Роза под любым другим именем по-прежнему роза, и бизнес-анализ является бизнес-анализом, даже если мы называем его системный анализ, анализ бизнес-системы, концептуальное проектирование, и т.д. Мы выполняем бизнес-анализ, когда управляем требованиями, занимаемся анализом бизнес-систем, дизайном, (логическим или концептуальным), когда мы стремимся выявить детальные потребности бизнеса, и не важно делает ли это бизнес-аналитик, руководитель проекта, дизайнер, разработчик/часть команды разработчиков или кто-то еще. И эта работа не будет исчезать, независимо от направления развития методологий разработки.

Влияние без власти (Influencing without authority). Те, кто не может влиять не будет добавлять ценности, а если они не увеличивают ценность, им не удастся быть успешными. Внедрение инноваций потребует иметь возможность влиять на тех, кто не работает для нас. Мы должны сотрудничать и работать через других, чтобы помочь организациям добиться успеха.

Каждая из 7 тенденций соотносится с несколькими категориями, и каждая категория отражает несколько тенденций.

Заключение Ключ к успешности в бизнес-анализе и управлении проектами состоит в понимании того, что бизнес-анализ не собирается уходить, но то, как мы его выполняем, изменяется. Чтобы быть успешными, мы должны предложить быстрые практические решения. Если наша нынешняя работа состоит в выявлении и документировании требований, то её ценность уменьшится. Если мы координаторы проекта, специалисты по планированию, наша работа тоже будет оцениваться ниже. Мы должны выйти из бизнес-анализа и управления проектами как «сборочный конвейер». Мы должны определить возможности и воспользоваться этими возможностями, использовать все свои навыки и умения на поддержку и стимулирование необходимых изменений в организации.

Таким образом, вот суть — мы будем иметь тонны свободы, чтобы проявить свои творческие способности в интересах организации. Это будет легче для тех из нас, кто хочет сделать свои организации уникальными, разными, и в большом профессиональном сообществе это возможно. И это очень, очень хорошая новость !!

В одном из комментариев к этим статьям было сказано: «Прекрасная статья. Волны перемен, о которых вы говорите, распространяются уже в течение многих лет. Я тоже считаю, что мы находимся на переломном моменте. И нет выбора: попасть на борт или быть выброшенным на берег». Авторы соглашаются: «Прекрасная аналогия, те, кто не поймают волну, будут стоять на берегу против прилива изменения».

В другом пространном комментарии уделяется еще большее внимание тому, что «умные компании на самом деле принимают новую парадигму дизайна». И хотя, говорит комментатор, бизнес-анализ не дизайн, дизайн не бизнес-анализ, но они пересекаются, и ключевой момент в том, что это пересечение – самая творческая часть, и целиком в интересах тех, для кого все и делается (пользователей). И тоже авторы соглашаются – «использование различных методов, чтобы понять потребности людей, является хорошей отправной точкой, необходимо осваивать некоторые пока «пропущенные умения», например, критическое мышление, навыки консалтинга, методы упрощения».

Entry filed under: Бизнес/аналитик, Обзоры, От наших англоязычных коллег. Tags: ИТ специалист, бизнес-анализ.